Alvöru stefnumótun í innkaupamálum

Alvöru innkaupastefnumótun

 

Innkaupafólk hefur ætíð kvartað yfir lítilli athygli og lágum status, - bæði innan fyrirtækis sem utan.

Sem utanaðkomandi aðili hefi ég fylgst með þessari viðleitni til viðurkenningar og meðfylgjandi væntingum um bættan árangur ,- og hef orðið í meðallagi hissa.

Þennan ósýnileika og skort á athygli er hægt að álíta sem sjálfskaparvíti að mestu leyti, og ekki , eins og margir innkaupamenn álita, einhverjum allt öðrum að kenna.

Í sannleika sagt, virðast sumir þeirra vera hugsjúkir og eru með vangaveltur um samsæri í öðrum deildum. Þegar maður ræðir við innkaupamenn, kvarta þeir sífellt um vanhæfni annara, skort á skilningi og svo framvegis í öðrum deildum. Það er alltof sjaldgæft að þeir horfi í gegnum hinn enda sjónaukans.

 Gamalt spakmæli segir að þegar maður bendir fingri á einhvern, þá vísa þrír puttar að manni sjálfum!

 

Hvers vegna gera innkaupin sýnileg?

 

Almennt má skipta innkaupaferlinu í uppstreymishluta  og niðurstreymishluta (downstream)

Það er hefðbundið að innkaupin hafa einbeitt sér í niðurstreymis hluta ferilsins. Við hjá DILF getum séð að nýir innkaupamenn vilja, nánast sjálfvirkt, - að því er virðist, - skrá sig á námskeið sem fjalla um samningatækni og samningamálefni.

Ef  reyndur innkaupamaður er spurður hvaða hæfni sé mikilvægust fyrir góðan innkaupamann, þá er svarið oftast: góð samningahæfni gagnvart seljanda. Hæfni eins og verkefnastjórnun, aðkoma fyrr að verkefnum o.s.frv. er sjaldan nefnd, því miður, því að þar eru sparnaðarmöguleikar mestir.

 

“Uppstreymis” innkaup

 

Vandamálið er að flestar innkaupadeildir hafa einblínt á niðurstreymis  hlutann, þar sem tæknilegar skilgreiningar hafa verið niður negldar. En það sem er verra, að sérstakur seljandi með mjög sérstæka lausn (ekki staðlaða vöru) hefur verið skilgreindur inn í verkið. Það er auðvelt að ímynda sér að möguleiki innkaupadeildar til að hafa áhrif á niðurstöðuna eru hverfandi lítil. Eins og sést á mynd 1 þá er það miklum erfiðleikum háð  að hafa  áhrif á niðurstöðuna. Áhrif  á birgðastöðuna kunna að verða mikil og kostnaður mun stóraukast. En, þar sem enginn mælir árangur verður þetta ekki sjáanlegt.

 

Stefnumiðuð innkaup eru þvert á stjórnskipulag (deildir)

Innkaupamenn einir og sér geta ekki haft áhrif á uppstreymis kostnað.

Þetta er verkefni sem verður að vinna þvert á skipulag, bæði innan og utan fyrirtækis. Þetta krefst samvinnu markaðs, þróunar,  framleiðslu, gæða, og birgðadeilda, þar sem þær þurfa að koma mismikið að málum.

Á sama hátt þurfa mikilvægir starfskraftar seljanda að vera inn í verkefninu allan ferilinn. Að öllu athuguðu er þetta flókið ferli, þar sem innkaupadeildin  verður eins konar tengslastjóri, í stað þess að vera ‘innkaupaaðili’, og þetta nýja hlutverk krefst mun þróaðrar og öðru vísi hæfni, en sú sem venjulegur innkaupamaður hefur.

Hið sama á við um samskiptin út á við. Það þarf að gera róttækar breytingar á kröfum um hæfni, ef menn vilja lyfta innkaupum úr rótgrónu fari verðáherslu og  á það stig , þar sem kostnaður er tekinn út úr dreifikeðjunni (supply chain).

Í  grundvallaratriðum eru tveir möguleikar til að nálgast seljendur; verð eða heildarkostnaður.Það er hefðbundið að innkaupin hafi snúist um verð,

því miður virðist þetta enn vera tilfellið. Þar af leiðandi mæla innkaupamenn árangur sinn út frá verðlækkun sem hafa náðst. Fleiri og fleiri  eru  að uppgötva að þetta er ekki rétt nálgun. Ef það á að ná árangri, verður að einbeita sér að kostnaðarhliðinni, því að þar er gullið grafið.

Einnig  má segja að innkaupin hafa einblínt á minnsta hluta kökunnar, það er álagningu seljandans.

Ef fjarlægja á kostnað úr dreifikeðjunni verður þú að geta gagnrýnt skilgreiningar, model heildarkostnað o.s.frv. Þetta krefst gagnkvæms trausts og trúnaðar þeirra sem að málinu koma.

Flestum innkaupmönnum líður vel í vinstra horni Kraljic matrixunnar, en líður illa í hægra horninu, þar sem flöskuhálsarnir eru.

Með öðrum orðum, þeir eru ekki sérlega sveigjanlegir í nálgun sinni við seljendur.

Reyndar er þetta ekkert skrítið, því að þessi nálgun er meira tengd við persónu hvers einstaks innkaupamanns, frekar en við professional hæfni þeirra.

Innkaupadeildir hafa tilhneigingu til að miða innkaup meira við vöru sem þörf er fyrir, en að byggja upp góð tengsl við seljandann. Það er auðvelt að sjá að aðeins fáir einstaklingar munu geta unnið að verkefnum í öllum hornum á matrixunni. Þess vegna mun persónubundin afstaða innkaupaaðila , af of miklu leyti, - ráða stefnu og eftirliti fyrirtækisins hvað varðar tengslin við seljandann. Of sjaldan eru tengslin mótuð af kerfisbundinni greiningu og þar af leiðandi meðvituðu vali. Samt höldum við áfram að ráða innkaupamenn, sem aðeins hafa vöruþekkingu og sitjum uppi  með annars flokks tæknimenn, í staðinn fyrir fyrsta flokks innkaupamenn.

 

Viljum við sýnileika?

Þeir sem ábyrgðina bera verða spyrja sig hvort þeir séu svo hæfir í innkaupadeildinni að aðrir þurfi á þeim að halda í þessu samhengi eða hvort þeir séu tilbúnir að höndla þetta verkefni bæði hvað varðar faglega og persónulega hæfni.

Ef ekki er unnt að svara báðum þessum spurningum með jái, þá er það tímasóun að gera innkaupastarfið sjáanlegt.

Það er til lítils að gera vangetuna sjáanlega!

Ef vandamálið er vanhæfni, þá er lausnin að þróa stefnuna, ráða og efla hæfni viðkomandi starfsmanna. Stefnan á að segja okkur í hvað átt innkaupin eiga að þróast og hvernig eigi að gera það. Þróun og þjálfun hæfni sem ekki er innfalin í stefnunni hefur ekkert raunverulegt viðskiptagildi og er aðeins misráðið staff benefit. En, ef spurningunum er svarað játandi, þá er það næsta viðfangsefni að gera stefnumiðuð innkaup sjáanleg.

 

Hvers vegna gera innkaupin sjáaleg?

Fyrst af öllu verður þú að ákveða til  hverra þú vilt ná, hvers vegna þú vilt ná til þeirra og hvaða skilaboð viltu senda þeim.

Það er ágætt að gera greiningu á hagsmunaaðilum(stakeholders) til að skíra þetta. Árangur hennar mun leiða í ljós hver hefur hvaða hagsmuna að gæta í innkaupum og hvaða almenn viðhorf þetta fólk hefur til innkaupa.

Næst er að skilgreina mismunandi stöðu gagnvart hagsmunahópum og hvaða skilaboð eiga við hvern og einn. Síðan verðum við að kanna hvernig við getum flutt þessi skilaboð til viðkomandi markhópa, þar er að segja hvaða miðla og aðferðir við verðum að nýta.Þetta er klassískt viðfangsefni markaðsfræðinnar,

hugleiðið andartak, hvað söludeildin eyðir miklum kröftum í að skipuleggja innra sölustarf, áður en söluherferð er sett af stað.

Innkaupamenn eiga margt ólært á þessu sviði, sem er þó skynsamlegt, því að ef við værum miklir sölumenn, þá myndum við vinna í sölumennsku!

 Allar deildir sækjast eftir athygli yfirstjórnar. Skortur á athygli hennar er sérstakt umkvörtunarefni innkaupamanna. Hvers vegna veita forstöðumenn  ekki innkaupahlutverkinu meiri athygli, ef það er svona mikilvægt eins og við viljum vera láta?

Aftur verðum við að líta í eigin barm og horfast í augu við að við erum ekki nógu góð í að styðja við viðskiptaþróun fyrirtækisins og að senda rétt skilaboð.

 

Öflug innkaupastefna

felst m.a. í að svara eftirfarandi spurningum:

 

1. Hver er driffjöðrin í rekstri stofnunarinnar ?(business drivers)
2. Hverjar eru höfuðáherslur í stefnumótun stofnunarinnar? (strategic intent)
3. Hver eru stefnumiðuðu markmiðin? (strategic objectives)
4. Hvaða kröfur verða gerðar til innkaupa á næstu 3 árum?
5. Ef innkaupaþjónustan á að mæta þessum kröfum, hvers þurfum við með frá seljendum og frá innri starfsemi, hvað varðar fjármagn, tíma, kostnað, gæði o.s.frv.?
6. Hvernig mælum við, hvort við séum á réttri leið miðað við markmiðin?
7. Höfum við hæfni/getu til að framkvæma stefnuna og standa fyrir nauðsynlegum aðgerðum
8. Hvernig kynnum við stefnuna fyrir aðilum innan og utan Ríkiskaupa?

 

Sérstök athygli er vakin á sp.7 um getu og hæfni. Þessi spurning er of oft vanrækt og svarað með: “Við höfum ekki tíma fyrir þetta”.

Þumalputtareglan segir að mál fari úrskeiðis ef hraði breytinga er meiri en hraði lærdóms, - og það er oft tilfellið að þörfin fyrir nýja getu er vanmetin.

Of oft er horft í kostnaðinn, þjálfun er mikilvægasti einstaki þátturinn í því að ná árangri, þarna er því síst ástæða til að spara.

 

Það þarf að uppfylla tilteknar forsendur, áður en gerð er tilraun til að gera innkaupin (RK) áberandi:

1.Hafa stefnu og getu tiltæka.

2.Setja upp mælikvarða svo að hægt verði að fylgjast með hvernig miðar.

3. Það verður að styðjast við venjuleg módel og meginstefnur  markaðsfræðinnar í öllum samskiptum (communications).

 

Það sem skiptir máli í lok verks er að það séu bein tengsl á milli heildarstefnu og stefnumiðaðrar áætlunar um innkaup.

Ef þetta er ekki tilfellið,  þá getum við hætt að tala um stefnumiðuð innkaup og að gera innkaupin sýnileg, heldur  verður að byrja frá grunni við að smíða stefnu og byggja upp getu. Án þessa grundvallar  verður  maður fastur í feninu og alveg sama hvað menn stynja út af ranglæti heimsins,

það mun ekki færa okkur nær því markmiði að verða meira áberandi, hvað þá öðlast meiri viðurkenningu. Ég fullyrði því að ef ykkur finnst þið ekki hafa nægilega athygli eða status í fyrirtækinu, þá er það ykkur sjálfum að kenna.

Þið hafið ekki getað (ennþá?) byggt upp hæfi sem gerir ykkur að aðlaðandi kosti eða samstarfsaðila fyrir yfirstjórnina eða aðra hvað varðar innkaup.

En það er ekkert í vegi að byrja strax í dag að taka á málum.

Svo er það hinn kosturinn að lifa eftir mottóinu:

“Við getum ekki gert þetta. . .vegna þess að . . .”

í staðinn fyrir mottóið gamalkunna: “Við getum þetta, ef . . .”